Введение
В этой статье я хочу сравнить классические подходы к автоматизации управления проектами и бизнес-процессами с реальной организацией работ, характерной для множества российских компаний среднего бизнеса. Далее, хочу попытаться ответить на вопрос – какой должна быть система автоматизации деятельности средней российской компании.
Определения
Задача – однократно выполняемая за короткое время работа одного исполнителя (то есть, каждое новое задание выполняется одним сотрудником по каждый раз новым или модифицированным правилам);
Функция – регулярная работа одного работника, выполняемая по известным ему правилам (то есть, каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);
Проект – однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (то есть, каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, по каждый раз заново сформулированным правилам и алгоритмам);
Процесс – это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.
Отличия процессов от проектов
Из определений видно, что основная разница между проектами и процессами заключается в уникальности действий в первых и повторяемости — во вторых.
Возможно, правильнее было бы говорить не о разнице между проектным и процессным подходами а о разнице подходов к управлению типичной деятельностью и уникальной деятельностью.
Так, все бизнес системы, ориентированные на автоматизацию типовой деятельности характеризуются следующим ключевым свойством:
Процесс «планируется» однократно, на стадии внедрения системы автоматизации и становится частью этой системы. Далее, он периодически подправляется (оптимизация процесса) или может быть полностью заменен (реинжениринг процесса).
Системы, ориентированные на управление уникальными проектами не могут быть построены исходя из тех же соображений, поскольку в проекте отсутствует повторяемость. Применение «процессного» подхода к автоматизации проектного управления привело бы к необходимости часто перестраивать систему — делать реинжениринг процесса, который каждый раз бы использовался лишь однократно.
Системы управления проектами должны предоставлять не только средства контроля следования плану, но и средства быстрого создания плана проекта и ежедневной модификации (актуализации) плана.
Далее стоит отметить разницу в подходах к контролю деятельности при процессном и проектном управлении:
При автоматизации процессов, в систему автоматизации закладываются «знания» об ожидаемых затратах на выполнение каждой функции (здесь имеем ввиду как затраты времени, так и затраты других ресурсов). Во время работы, система следит за выполнением этих «ожиданий» и , в случае проблем, оповещает о них ответственных лиц.
При автоматизации проектов, затраты на выполнение каждой задачи оцениваются непосредственно при ее создании и система следит не только за выполнением этих оценок, но и за тем, чтобы оценки различных задач не противоречили друг другу и не привели к нарушению бюджета всего проекта.
Таким образом, автоматизация управления процессами отличается от автоматизации управления проектами подходами к планированию и контролю деятельности. Причем разница существенна и применение систем управления процессами для управления проектами, либо наоборот — неэффективно.
Автоматизация проектов и автоматизация процессов
Особенности управления проектами и процессами диктуют различные подходы к автоматизации. Исходя из этого, сложились два различных типа программного обеспечения — для управления проектами и управления процессами.
Классические системы управления процессами характеризуются наличием нескольких типов задач и настраиваемого жизненного цикла для задач каждого типа. Таким образом реализуется описанный выше подход к планированию процессов — планируем один раз — выполняем много раз.
Описание жизненного цикла задач включает также и описание потребляемых при выполнении каждой задачи ресурсов и их планируемое количество. В случае нарушения плана, система сообщает об этом ответственному лицу.
Классические системы управления проектами строятся вокруг стандартного цикла: “план-реализация-контроль результата”. Они включают компоненту для создания плана проекта, компоненту для сбора информации о фактическом ходе проекта и компоненту для сравнения плана и факта.
Каждый из этих типов продуктов очень хорошо работает в ситуации, когда мы имеем дело с «чистым» процессом или «чистым» проектом. Чистый процесс означает, что мы выполняем только повторяющиеся активности и никогда их не варьируем, отклоняясь от плана. Чистый проект — что все активности уникальны и повторяющихся просто нет .
Но часто ли в реальной жизни мы сталкиваемся с чистыми процессами и чистыми проектами?
Организация деятельности в средней российской компании
Рассмотрим классический пример, взятый из статьи, посвященной процессам и проектам:
Пример:
... в производственных компаниях существуют вполне четкие, устоявшиеся бизнес-процессы, например, закупок. То есть в начале месяца в компании появляется план производства, из которого плавно вытекает план поставок, по которому четко понятно, что и к какому числу нужно закупить и т.п. При этом все перечисленное всегда происходит по стандартным бизнес-процессам планирования, закупки, доставки, приемки и т.п.
Но представьте, что в какой-то момент времени, Вам необходимо закупить нечто, что Вы никогда не закупали, и при этом, не ясно как это нечто закупить. Например, Вам потребовалось сырье, которое производится лишь в одной стране мира, представительства и поставщика данного производителя в РФ нет, и не ясно как его можно вообще купить? Что Вы будете делать в этой нестандартной ситуации?
Правильно, создадите план, для решения именно этой конкретной ситуации, который может и скорее всего будет быть отличен от стандартных процессов работы Вашего отдела закупок. Поэтому именно для данного случая вы спланируете отдельную последовательность работ, оцените затраты на производство работ, назначите ответственных за мероприятия данного плана, и т.д. То есть примените технологию проектного управления для данного отдельно взятого случая.
Андрей Борисов, старший консультант компании TOPs, г. Москва.
Что мы здесь видим? Идет процесс — от него отделяются проекты, их результаты встраиваются обратно в процесс. Таким образом, в деятельности средней компании есть и процессы и проекты. Более того, они связаны между собой, обмениваются результатами и в целом их можно рассматривать совокупно, как деятельность , имеющую признаки и процесса и проекта.
Пример является характерным, по крайней мере для российских средних компаний.
Что получается при применения классической процессной автоматизированной системы для управления такой деятельностью? Одно из двух:
- нестандартные активности (проекты) идут мимо процесса и не учитываются в системе
- систему приходится перенастраивать почти ежедневно, добавляя в нее каждый проект в виде отдельного процесса
Оба варианта не хороши. В первом случае в системе оказывается учтена лишь часть деятельности, что делает собранную информацию малополезной для анализа, например, бюджета.
Во втором работа оказывается неэффективной — поскольку мы добавляем в систему большое количество процессов, которые используются всего один раз. Не окупаются затраты на добавление. А система засоряется большим количеством ненужных процессов.
Эти проблемы, заставляют директоров искать другие пути управления деятельностью.
Заманчивой, выглядит идея примененить для управления такой деятельностью проектную систему. Однако и здесь есть свои недостатки. Если процессная система не учитывает нестандартные активности, то проектная не удобна при работе со стандартными. При ее применении, вам придется каждый раз заново планировать повторяющуюся деятельность. Это надоедает, занимает лишнее время, приводит к ошибкам. Кроме того, в системе теряется информация о том, что какие-то части являются повторяющимися активностями, что не помогает при анализе деятельности.
Тогда какая нужна система?
В идеале, было бы иметь систему, способную обрабатывать оба вида активностей — периодические и нестандартные.
Сообщения
